আইডিআরএর দাবি পরিশোধের উদ্যোগ : আজকের স্বস্তি, আগামী দিনের স্থিতিশীলতার প্রশ্ন

বাংলাদেশের বীমা খাত দীর্ঘদিন ধরে একটি কঠিন সময় অতিক্রম করছে। বকেয়া দাবি, দুর্বল আর্থিক ব্যবস্থাপনা, অনিয়ম, তথ্যের অসম্পূর্ণতা এবং গ্রাহকের আস্থার সংকট মিলিয়ে পুরো খাতের ওপরই এর প্রভাব পড়েছে। নতুন নেতৃত্বের অধীনে বীমা উন্নয়ন ও নিয়ন্ত্রণ কর্তৃপক্ষের (IDRA) সাম্প্রতিক উদ্যোগ তাই স্বাভাবিকভাবেই বিশেষ গুরুত্ব বহন করছে।

দীর্ঘদিনের বকেয়া দাবি পরিশোধকে অগ্রাধিকার দেওয়া নিঃসন্দেহে সময়োপযোগী। কারণ একজন পলিসি হোল্ডারের কাছে বীমার সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ প্রতিশ্রুতি হলো, প্রয়োজনের মুহূর্তে তাঁর ন্যায্য পাওনা পাওয়া।

IDRA প্রায় ৭ হাজার কোটি টাকার বকেয়া দাবি নিষ্পত্তিকে অগ্রাধিকার দিয়েছে। কর্তৃপক্ষ জানিয়েছে, কয়েকটি আর্থিকভাবে দুর্বল প্রতিষ্ঠানের সম্পদ ও সরকারি সিকিউরিটিজসহ বিভিন্ন সম্পদ নগদায়নের মাধ্যমে ধাপে ধাপে দাবি পরিশোধের উদ্যোগ নেওয়া হয়েছে।

সাম্প্রতিক তথ্য অনুযায়ী, সাতটি সমস্যাগ্রস্ত জীবনবীমা প্রতিষ্ঠানের ৮,৪১৭ জন পলিসিহোল্ডারের ৩৭.৫৪ কোটি টাকার দাবি দুই ধাপে পরিশোধ করা হয়েছে। অর্থাৎ উদ্যোগটি কাগজে সীমাবদ্ধ নেই, বাস্তবেও অর্থ গ্রাহকের কাছে পৌঁছাচ্ছে। এটি নিঃসন্দেহে ইতিবাচক অগ্রগতি। তবে এখানেই কিছু মৌলিক প্রশ্ন সামনে আসে। প্রশ্নগুলো IDRA-এর উদ্দেশ্য নিয়ে নয়, বরং উদ্দেশ্য বাস্তবায়নের দীর্ঘমেয়াদি আর্থিক কাঠামো নিয়ে।

আজকের দাবি মেটাতে গিয়ে আগামী দিনের দায় যেন নতুন সংকটে না পড়ে

কোনো বীমা প্রতিষ্ঠানের বকেয়া দাবি পরিশোধে তার সম্পদ, ট্রেজারি বন্ড বা অন্যান্য বিনিয়োগ নগদায়ন করা হলে তাৎক্ষণিকভাবে গ্রাহকের পাওনা মেটানো সম্ভব হতে পারে। কিন্তু একজন actuarial professional-এর দৃষ্টিতে এখানেই আলোচনাটি শেষ হওয়ার সুযোগ নেই। দেখতে হবে, যে সম্পদটি আজ নগদায়ন করা হচ্ছে, তার বিপরীতে কোম্পানির ভবিষ্যৎ policyholder liability কত এবং সেই liability-এর সময়কাল ও cash flow -এর সঙ্গে অবশিষ্ট সম্পদের সামঞ্জস্য কতটা রয়েছে।

একটি সম্পদ বিক্রি করে বর্তমান liability কমানো হলো, কিন্তু তার ফলে ভবিষ্যৎ ষliability পূরণের base দুর্বল হয়ে গেল কি না, সেটিও সমান গুরুত্বপূর্ণ প্রশ্ন।

বিশেষ করে জীবনবীমার মতো দীর্ঘমেয়াদি ব্যবসায় liquidation-এর সিদ্ধান্তকে শুধু cash generation হিসেবে দেখা যথেষ্ট নয়। এর প্রভাব liquidity, solvency, asset-liability matching, investment income এবং ভবিষ্যৎ claim-paying capacity-এর ওপর কী হবে, তা actuarial valuation I financial projection–এর মাধ্যমে দেখা প্রয়োজন।

সরকারি ট্রেজারি বন্ড বা অন্যান্য নিরাপদ বিনিয়োগও কোম্পানিরbalance sheet-এর একটি গুরুত্বপূর্ণ অংশ। কোনো বিনিয়োগ liquidate করা আইনগতভাবে সম্ভব হলেই সেটি যে দীর্ঘমেয়াদি policyholder liability পূরণের জন্য সবচেয়ে উপযুক্ত সম্পদ, এমন সিদ্ধান্তে যাওয়ার আগে asset-liability position বিবেচনা করা জরুরি।

সুতরাং সম্পদ বিক্রি বা বিনিয়োগ নগদায়নকে প্রশ্নবিদ্ধ করা নয়; বরং প্রশ্ন হলো, এটি কি একটি পূর্ণাঙ্গ recovery plan এর অংশ, নাকি নিজেই recovery plan হয়ে যাচ্ছে?

আজকের গ্রাহককে টাকা দেওয়া জরুরি। কিন্তু সেই অর্থের ব্যবস্থা করতে গিয়ে আগামী দিনের গ্রাহকের নিরাপত্তা যেন দুর্বল না হয়, সেটিও সমান জরুরি।

আস্থা কি শুধু দাবি পরিশোধেই ফিরে আসবে?

দীর্ঘদিনের বকেয়া দাবি পরিশোধের মাধ্যমে গ্রাহকের আস্থা ফিরিয়ে আনার উদ্যোগের বাস্তব ভিত্তি অবশ্যই আছে। বহু বছর ধরে টাকা না পেলে কোনো আর্থিক প্রতিষ্ঠানের ওপর মানুষের আস্থা থাকার কথা নয়।

কিন্তু বীমার আস্থা কেবল claim settlement-এর ওপর দাঁড়িয়ে থাকে না।

একজন গ্রাহক আজ তাঁর বকেয়া দাবি পেলেন। কিন্তু একই সঙ্গে যদি দেখেন, কোম্পানিটির নতুন ব্যবসার প্রবাহ বন্ধ, renewal income কমছে, fixed operating cost অব্যাহত, investment income  কমে যাচ্ছে এবং ভবিষ্যৎ  liabilityপূরণের সক্ষমতা প্রশ্নের মুখে পড়ছে, তাহলে দীর্ঘমেয়াদি আস্থা কতটা ফিরবে?

বীমা মূলত একটি long-term promise। তাই customer confidence পুনর্গঠনের জন্য অন্তত তিনটি বিষয় একসঙ্গে দেখতে হবে:
দাবি পরিশোধের সক্ষমতা, কোম্পানির ভবিষ্যৎ আর্থিক সক্ষমতা, এবং নিয়ন্ত্রক ব্যবস্থার ওপর দীর্ঘমেয়াদি আস্থা। একটিকে বাদ দিয়ে অন্য দুটি দিয়ে পূর্ণাঙ্গ আস্থা তৈরি করা কঠিন।

নতুন ব্যবসা স্থগিতের প্রভাবও কি actuarial projection-এ দেখা হচ্ছে?
বীমা ব্যবসার একটি বিশেষ বৈশিষ্ট্য হলো এর distribution এবং acquisition cost structure। বিশেষ করে জীবনবীমায় নতুন ব্যবসার সঙ্গে ধagency network, commission, business acquisition cost, employee costএবং অন্যান্য প্রাথমিক ব্যয় ঘনিষ্ঠভাবে যুক্ত।
কোনো সমস্যাগ্রস্ত কোম্পানির নতুন ব্যবসা সাময়িকভাবে স্থগিত করার প্রয়োজন কোনো বিশেষ পরিস্থিতিতে থাকতেই পারে। কিন্তু তখন একটি দ্বিতীয় প্রশ্ন তৈরি হয়।
নতুন ব্যবসা বন্ধ হলে agency network, commission, business acquisition cost, employee cost কমে যাবে। অথচ অফিস, কর্মী, প্রযুক্তি, premium inflow এবং অন্যান্য fixed cost  কি একই সঙ্গে বন্ধ হয়ে যাবে? স্বাভাবিকভাবেই নয়।

ফলে fixed cost কমার সঙ্গেfixed cost যদি চলমান থাকে, তাহলে liquidity pressure আরও বাড়তে পারে। দীর্ঘমেয়াদে এর প্রভাব renewal income, expense ratio, investment income এবং solvency position-এর ওপর পড়তে পারে।

এখানে solvency position অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ। নতুন ব্যবসা স্থগিত করার সিদ্ধান্তের আগে অন্তত পাঁচ, দশ ও পনেরো বছরের projected cash flow, liability profile, renewal premium, expense এবং solvency position-এর ওপরstress testing করা যেতে পারে।
অর্থাৎ প্রশ্নটি নতুন ব্যবসা বন্ধ করা যাবে কি না, শুধু সেটি নয়। বরং নতুন ব্যবসা বন্ধ করলে প্রতিষ্ঠানটির আগামী দিনের financial trajectory কী হবে, সেটিও একই গুরুত্বে বিবেচনা করা প্রয়োজন।

কারণ একটি প্রতিষ্ঠানের বর্তমান সমস্যা সমাধান করতে গিয়ে যদি তার future earning capacity দুর্বল হয়ে যায়, তাহলে আজকের সমাধানই আগামী দিনের সমস্যার ভিত্তি হয়ে উঠতে পারে।

নিয়ন্ত্রকের কাজ শুধু নিয়ন্ত্রণ করা নয়, পুনরুদ্ধারের পথও তৈরি করা

একজন egulator এর দায়িত্ব অবশ্যই অনিয়ম বন্ধ করা, জবাবদিহি নিশ্চিত করা এবং policyholder -এর স্বার্থ রক্ষা করা। কিন্তু policyholder এর আধুনিক ধারণায়policyholder-এর উদ্দেশ্য কেবল punishment নয়; early intervention, recovery planning, restructuring এবং প্রয়োজনে orderly resolution-ও তার অংশ।
সব সমস্যাগ্রস্ত প্রতিষ্ঠান একই ধরনের সমস্যায় আক্রান্ত নয়।

কোনো প্রতিষ্ঠান হয়তো fundamentally viable, কিন্তু legacy claims, liquidity pressure অথবা governance-related সমস্যার কারণে সাময়িক সংকটে রয়েছে। আবার কোনো প্রতিষ্ঠান হয়তো দীর্ঘমেয়াদে আর্থিকভাবে টেকসই নয়।

এই দুই ধরনের প্রতিষ্ঠানকে একই regulatory treatment-এর আওতায় আনা হলে regulatory treatment সবসময় সর্বোচ্চ পর্যায়ে পৌঁছাবে কি না, সেটি বিবেচনার বিষয়।

এখানে actuarial valuation, solvency assessment, stress testing এবং projected cash flowএর ভিত্তিতে প্রতিষ্ঠান ভেদে recovery, restructuring অথবা resolution-এর পথ নির্ধারণ করা যেতে পারে।

IDRA-এর প্রকাশিত reform roadmap-এ Risk-Based Supervision, Risk-Based Capital, Enterprise Risk Management, ORSA এবংstress testing-এর মতো ব্যবস্থার কথা রয়েছে। সেখানে ORSAও stress testing-এর মাধ্যমে ভবিষ্যৎsolvency assessment-এর ব্যবস্থাও অন্তর্ভুক্ত রয়েছে। এগুলো যথাযথভাবে বাস্তবায়িত হলে regulator-এর সিদ্ধান্ত আরও data-driven এবং risk-sensitive  হতে পারে।

দুর্বল প্রতিষ্ঠানকে বাঁচানো নয়,viabl প্রতিষ্ঠানকে পুনরুদ্ধারের সুযোগ দেওয়া

বাংলাদেশ ব্যাংকের সাম্প্রতিক অভিজ্ঞতা থেকে বীমা খাতের জন্যও একটি গুরুত্বপূর্ণ শিক্ষা নেওয়া যেতে পারে।
ব্যাংকিং খাতে দুর্বল প্রতিষ্ঠানের ক্ষেত্রে liquidity support, restructuring এবং resolution- এর মতো বিভিন্ন পদ্ধতি ব্যবহারের চেষ্টা হয়েছে। এর অর্থ এই নয় যে বীমা কোম্পানিকেও ব্যাংকের একই কাঠামো অনুসরণ করতে হবে। বরং বীমা ব্যবসার নিজস্ব বৈশিষ্ট্য অনুযায়ী একটি পৃথক Insurance Recovery and Resolution Framework তৈরি করা যেতে পারে।

যেসব কোম্পানি actuarial assessment অনুযায়ী fundamentally viable, কিন্তু liquidity crisis বা accumulated claims-এর কারণে সমস্যায় পড়েছে, তাদের জন্য বিশেষ recovery mechanism বিবেচনা করা যেতে পারে।

প্রয়োজনে IDRA -এর মধ্যস্থতায় এবং যথাযথ সরকারি বা আর্থিক প্রতিষ্ঠানের অংশগ্রহণে দীর্ঘমেয়াদি structured financing-এর ব্যবস্থা করা যেতে পারে। তবে এটি কোনো unconditional bailout হওয়া উচিত নয়।
এর সঙ্গে থাকতে পারে: স্বাধীন actuarial valuation, forensic financial review, asset verification, management accountability, board-level responsibility নির্দিস্ট recovery plan, fund ব্যবহারের কঠোর monitoring, এবং নির্দিষ্ট সময়ের মধ্যে claim settlement ও solvency-এর measurable target। অর্থাৎ অর্থ দেওয়া হবে প্রতিষ্ঠানকে বাঁচানোর জন্য নয়, policyholder protection এবংviable institution recovery-এর জন্য।

বাংলাদেশ ব্যাংকের অভিজ্ঞতা থেকে বীমা খাতের জন্য একটি সম্ভাব্য পথ

সম্প্রতি প্রথম আলোয় শওকত হোসেনের “বাংলাদেশ ব্যাংকের বিপুল মুনাফার আড়ালে কী” শীর্ষক বিশ্লেষণে বাংলাদেশ ব্যাংকের দুর্বল ব্যাংকগুলোকে রেপো, Standing Lending Facility ও বিশেষ তারল্য সহায়তা দেওয়ার একটি গুরুত্বপূর্ণ দিক উঠে এসেছে। ১৪ সেপ্টেম্বর ২০২৬ প্রকাশিত ওই বিশ্লেষণে বলা হয়েছে, ২০২৫-২৬ অর্থবছরে বাংলাদেশ ব্যাংকের নিট মুনাফা হয়েছে ২৬,০২৩ কোটি টাকা। সংকটে থাকা ব্যাংকগুলোকে দেওয়া তারল্য সহায়তার বিপরীতে পাওয়া সুদও কেন্দ্রীয় ব্যাংকের আয়ের অন্যতম প্রধান উৎস ছিল।

এই অভিজ্ঞতা থেকে বাংলাদেশের বীমা খাতের জন্যও একটি নীতিগত প্রশ্ন উত্থাপন করা যায়। বর্তমানে বীমা খাতে বকেয়া দাবির পরিমাণ প্রায় ৭ হাজার কোটি টাকা। কিন্তু স্বাধীন actuarial valuation, asset-liability assessment, solvency analysis এবংstress testing-এর মাধ্যমে প্রকৃত প্রয়োজন নিরূপণ করলে এই অঙ্ক আরও বড় হতে পারে। প্রয়োজনে ১০ হাজার বা ১৫ হাজার কোটি টাকা পর্যন্ত একটি বিশেষ Insurance Recovery and Liquidity Facility গঠনের বিষয়টি বিবেচনা করা যেতে পারে।

IDRA-এর প্রত্যক্ষ তত্ত্বাবধানে এবং বাংলাদেশ ব্যাংক ও সরকারের উপযুক্ত নীতিগত কাঠামোর আওতায় এই অর্থ দুর্বল কিন্তু মৌলিকভাবে পুনরুদ্ধারযোগ্য বীমা প্রতিষ্ঠানগুলোকে দীর্ঘমেয়াদি, স্বল্পসুদের এবং শর্তসাপেক্ষ ঋণ বা তারল্য সহায়তা হিসেবে দেওয়া যেতে পারে।

তবে এই অর্থ কোনোভাবেই সাধারণ ব্যবসায়িক ব্যয়ে ব্যবহারের সুযোগ না রেখে যাচাইকৃত policyholder claims পরিশোধে সরাসরি ব্যবহার, পর্যায়ক্রমে repaymentকঠোর monitoring স্বাধীন actuarial review এবং management accountability নিশ্চিত করতে হবে।

এতে একদিকে দীর্ঘদিনের বকেয়া দাবি পরিশোধের মাধ্যমে গ্রাহকের আস্থা পুনর্গঠনের সুযোগ তৈরি হবে, অন্যদিকে কোম্পানির সম্পদ একবারে বিক্রি করে ভবিষ্যৎ liability-bearing capacity দুর্বল করার ঝুঁকিও কমবে।

সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ বিষয় হলো, এটি যেন কোনোunconditional bailout না হয়; বরং policyholder protection-এর বিনিময়ে শর্তসাপেক্ষ, সুদযুক্ত ও পুনরুদ্ধারযোগ্য financial support হয়।

অর্থাৎ কেন্দ্রীয় ব্যাংকের অভিজ্ঞতার আলোকে এমন একটি কাঠামো তৈরি করা যায় কি না, যেখানে আজকের গ্রাহকের পাওনা পরিশোধ হবে, প্রতিষ্ঠানটি পুনর্গঠনের সুযোগ পাবে এবং সময়ের সঙ্গে সহায়তার অর্থও ফেরত আসবে, সেটিই এখন বীমা খাতের নীতিনির্ধারণী আলোচনায় গুরুত্ব পাওয়ার দাবি রাখে।

তিন ধরনের কোম্পানির জন্য তিন ধরনের পথ

আমার বিবেচনায় একটি সমস্যাগ্রস্ত বীমা প্রতিষ্ঠানের ক্ষেত্রে regulator-এর সামনে তিনটি সম্ভাব্য পথ থাকা উচিত।
প্রথমত, Recovery: প্রতিষ্ঠানটি মৌলিকভাবে সক্ষম, কিন্তু সাময়িক সংকটে। তাকে পুনরুদ্ধারের সুযোগ দেওয়া।
দ্বিতীয়ত,  Restructuring প্রতিষ্ঠানটির ব্যবসায়িক কাঠামো, governance, management বা financial structure পরিবর্তন করা প্রয়োজন।

তৃতীয়ত, Orderly Resolution বা সুশৃঙ্খল সংকট নিরসন: প্রতিষ্ঠানটি দীর্ঘমেয়াদে টেকসই নয়। সেক্ষেত্রে policyholder-এর স্বার্থ সর্বোচ্চ অগ্রাধিকার দিয়ে তার সম্পদ ও দায়ের সুশৃঙ্খল নিষ্পত্তি, প্রয়োজনে policy portfolio স্থানান্তর বা v merger এবং পর্যায়ক্রমে কার্যক্রম গুটিয়ে নেওয়ার ব্যবস্থা থাকতে পারে।
এই শ্রেণিবিন্যাসের ভিত্তি হতে পারে i actuarial valuation, solvency, liquidity, asset quality, future cash flowএবং objective Ges institution-specific।

তাহলে regulatory action হবে আরও objective এবংinstitution-specific।
আস্থা রক্ষায় regulator-এর উপস্থিতিও মানুষের কাছে যেতে হবে

বাংলাদেশ ব্যাংকের মতো দেশের বিভিন্ন বিভাগীয় শহরে  IDRA-এর আঞ্চলিক কার্যালয় বা policyholder service centre স্থাপনের বিষয়টিও বিবেচনা করা যেতে পারে।

সেখানে claim submission I tracking, policy verification, complaint resolution, policyholder counselling এবং অন্যান্য প্রয়োজনীয় সেবা পাওয়া যেতে পারে।
প্রযুক্তির ব্যবহার অবশ্যই বাড়াতে হবে। IDRA ইতিমধ্যে policyholder portal চালু করেছে, যেখানে পলিসি অনুসন্ধান ও সংশ্লিষ্ট সেবা পাওয়ার ব্যবস্থা রয়েছে। কিন্তু প্রযুক্তি মানুষের বিকল্প নয়।

ঢাকার বাইরে একজন পলিসিহোল্ডার যদি তাঁর দাবি, policy status বা অভিযোগের বিষয়ে regulator-এর কাছে সহজে যেতে পারেন, তাহলে সেটি শুধুservice delivery নয়, ৎবমঁregulatory confidence-এরও অংশ হয়ে উঠবে।

একটি কোম্পানির সংকট যেন পুরো খাতের সংকট না হয়ে ওঠে

বাংলাদেশের বীমা খাতে বর্তমানে ৮৩টি প্রতিষ্ঠান IDRAএর নিয়ন্ত্রণাধীন। কিন্তু সব প্রতিষ্ঠানের financial strength, governance, investment profile, claim experience এবং business model এক নয়। IDRA-এর বর্তমান উদ্যোগেও কয়েকটি সমস্যাগ্রস্ত প্রতিষ্ঠানকে আলাদাভাবে নিয়ে কাজ করার কথা বলা হয়েছে।

তাই কোনো একটি বা কয়েকটি প্রতিষ্ঠানের গুরুতর সমস্যা পুরো insurance industry-এর প্রতিচ্ছবি হয়ে গেলে সেটিও একটি বড় সমস্যা।

কারণ সাধারণ মানুষের কাছে বীমা কোম্পানির মধ্যে সূক্ষ্ম পার্থক্য বোঝার সুযোগ সীমিত। একটি প্রতিষ্ঠানের বকেয়া দাবি, শাস্তিমূলক ব্যবস্থা বা সম্পদ বিক্রির সংবাদ অনেক সময় পুরো খাত সম্পর্কে নেতিবাচক ধারণা তৈরি করতে পারে।

ফলে regulatory communication-এর ক্ষেত্রেও ভারসাম্য প্রয়োজন।
সমস্যাগ্রস্ত প্রতিষ্ঠানকে ছাড় দেওয়ার কথা কেউ বলছে না। বরং প্রশ্ন হলো, সমস্যার সমাধান করতে গিয়ে পুরো industry-এর industry যেন আরও ক্ষতিগ্রস্ত না হয়।

একই সঙ্গে ভালোভাবে পরিচালিত প্রতিষ্ঠানগুলো যেন একটি বা কয়েকটি প্রতিষ্ঠানের সমস্যার কারণে অযথা আস্থার সংকটে না পড়ে, সেটিও industry-এর বিবেচনায় থাকা প্রয়োজন।

Double server বন্ধ ও তথ্যের স্বচ্ছতা: সংস্কারের অপরিহার্য ভিত্তি

IDRA সম্প্রতি ছয় সপ্তাহের মধ্যে hidden বা  “additional” double server বন্ধ করে সব data একীভূত করার নির্দেশ দিয়েছে। একই সঙ্গে কর্তৃপক্ষ Risk-Based Supervision এবং Unique Policy ID চালুর উদ্যোগের কথাও জানিয়েছে। এটি অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ উদ্যোগ। কারণ actuarial valuation, solvency assessment কিংবা Risk-Based Supervision কোনোটিই নির্ভরযোগ্য হবে না যদি underlying data নির্ভরযোগ্য না হয়।
একজন actuary যত উন্নত সmodel ই ব্যবহার করুন না কেন, input data ভুল হলে ড়ঁঃঢ়ঁঃ-ও নির্ভরযোগ্য হবে না। তাই input data -এর reform-এর প্রথম শর্তগুলোর একটি হওয়া উচিত:

Reliable Data → Reliable Valuation → Reliable Supervision → Reliable Decision.

Unique Policy ID, integrated digital reporting, technical audit এবং নিয়মিত updated financial information এই কাঠামোকে আরও শক্তিশালী করতে পারে।

শাস্তি থাকবে, তবে তার সঙ্গে থাকবে graduated intervention
অনিয়মের ক্ষেত্রে শাস্তি অবশ্যই প্রয়োজন। Accountability ছাড়া কোনো financial system টেকসই হতে পারে না। কিন্তু regulatory action-এর একটি graduated framework থাকা প্রয়োজন।
প্রথম ধাপে early warning।
তারপর corrective action।
প্রয়োজনেrecovery plan।
এরপর restructuring।
এবং প্রতিষ্ঠানটি genuinely non-viable হলে orderly resolution।
এই কাঠামোতে regulator যেমন কঠোর থাকবে, তেমনি সাময়িক সংকটে থাকা viable প্রতিষ্ঠানকে পুনরুদ্ধারের সুযোগও দেওয়া যাবে।

এতে মূলত একটি বিষয়ই নিশ্চিত হবে:
কোম্পানি নয়, policy holder হবে regulatory decision এর কেন্দ্রবিন্দু।

এখনই structural reformএর সবচেয়ে বড় সুযোগ
বর্তমান সংকটকে শুধু কয়েকটি প্রতিষ্ঠানের সমস্যা হিসেবে দেখলে হয়তো আমরা কিছু তাৎক্ষণিক ব্যবস্থা নিয়ে আবারও থেমে যাব।
কিন্তু এটিকে যদিstructural reform-এর সুযোগ হিসেবে দেখা যায়, তাহলে বাংলাদেশের বীমা খাতের জন্য এটি একটি গুরুত্বপূর্ণturning point হতে পারে।
Risk-Based Supervision, Risk-Based Capital, Enterprise Risk Management, ORSA, stress testing, Unique Policy ID, data integration Ges stronger governance-এর মতো উদ্যোগগুলোকে বিচ্ছিন্ন কর্মসূচি হিসেবে না দেখে একটি সমন্বিত কাঠামোর মধ্যে আনতে হবে। IDRA-এর প্রকাশিত roadmap-এ এসবের বিভিন্ন উপাদান ইতিমধ্যে রয়েছে।
সেই কাঠামোর কেন্দ্রবিন্দু হতে পারে চারটি শব্দ:

Protection, Prevention, Recovery and Resolution.

Protection হবে গ্রাহকের।
Prevention হবে ভবিষ্যৎ সংকটের।
Recovery হবে সম্ভাবনাময় প্রতিষ্ঠানের।
Recovery হবে অনিবার্য সংকটের ক্ষেত্রে সুশৃঙ্খল ও ন্যায্য সমাধান।

শেষ কথা
বীমা ব্যবসা মূলত ভবিষ্যতের প্রতিশ্রুতির ব্যবসা।
আজ একজন গ্রাহক যে premiumস দিচ্ছেন, তার বিনিময়ে তিনি শুধু একটি policy document কিনছেন না। তিনি একটি প্রতিষ্ঠানের ওপর আগামী দিনের একটি প্রতিশ্রুতির ভার দিচ্ছেন।
তাই আজকের বকেয়া দাবি পরিশোধ করা যেমন জরুরি, তেমনি আগামী দিনের দাবি পরিশোধের সক্ষমতা অক্ষুণ্ন রাখাও জরুরি।
সম্পদ বিক্রি করে আজকের আগুন নেভানো যেতে পারে। কিন্তু সেই আগুন যাতে আবার না লাগে, তার জন্য প্রয়োজন আরও গভীর কাজ।
শুধু কোম্পানিকে শাস্তি দিয়ে নয়, শুধু নতুন ব্যবসা বন্ধ করে নয়, শুধু সম্পদ বিক্রি করে নয়, শুধু দাবি পরিশোধ করেও নয়।
প্রয়োজন এমন একটি regulatory ecosystem, যেখানে সৎ ও সক্ষম প্রতিষ্ঠান বিকশিত হবে, দুর্বল কিন্তু সম্ভাবনাময় প্রতিষ্ঠান পুনরুদ্ধারের সুযোগ পাবে, অনিয়মকারী জবাবদিহির আওতায় আসবে এবং কোনো অবস্থাতেইpolicyholder নিজেকে একা মনে করবেন না।
বাংলাদেশের বীমা খাতের বর্তমান সংকট তাই শুধু একটি নিয়ন্ত্রক সংস্থার পরীক্ষা নয়। এটি পুরো industry-এর জন্য একটিturning point।
এই মুহূর্তে সবচেয়ে প্রয়োজন এমন একটি সংস্কার, যার লক্ষ্য হবে শুধু “দাবি পরিশোধ” নয়, “দাবি পরিশোধের সক্ষমতা টেকসই করা”।
কারণ একটি বীমা কোম্পানির আজকের গ্রাহককে রক্ষা করাই যথেষ্ট নয়।
তাকে আগামী দিনের গ্রাহকের আস্থার কাছেও দায়বদ্ধ থাকতে হবে।

মোঃ জসিম উদ্দিন
Master of Actuarial Science (MAS) ঢাকা বিশ্ববিদ্যালয়;
বীমা খাতের পেশাজীবী।
ই-মেইল-jashim.insurance@gmail.com

×

https://bankbimaarthonity.com

ডাউনলোড